如果提到项目管理，这里我想绝大多数产品人都有这样的认知，产品经理虽然不是项目经理，但却是最操心项目的人。反正总之就是，你不管没人管，最后出了问题大家都甩锅给你。

项目管理是产品经理达成业绩的重要能力，也能直接反映出产品经理的综合能力和素质。一个产品经理随着能力的提升，承担的项目也会越来越大。

项目管理是一种手段，核心在于如何推动团队，圆满地完成一件事情。

项目有大有小，有复杂有容易，但管理理念是同样的本质，抽出共性模型，可以让你更好的管理项目。

项目管理四步走

第一步：立规

立规矩是项目管理核心的要素，目标是为了达成共识，正所谓无规矩不成方圆。

规矩要简单、易理解，主体在于落实事情的边界，让别人知道谁负责哪些事，防止出现过多的扯皮推诿事件。（扯皮推诿不可避免，只可能减少）

项目制度建议以产品经理工作为核心，把审核权和监督权责任放在自己，减轻他人工作压力，常用规范如下：

1、为防止需求蔓延或偏差，产品实现必须以prd逻辑为基准。

2、为防止项目延期，严格落实周会制度和排期时间，延期需提出申请并知会各自上级领导。

3、变更处理，需求变更时产品经理要第一时间同步团队相关人员，经确认后补充在PRD中。

4、问题处理，线上bug或临时问题，由测试发起，技术排查，最终产品确认后发布解决。

5、会议制度，谁发起谁主持，每周五同步进度和问题，不超过30min，留存会议纪要。

第二步：同步

信息同步是项目管理中，最为重要的沟通环节，少同步一个人都有很大概率导致项目延期。

同步有三点：

1、背景同步，将项目背景和将要实现的产品同步给所有相关人员。

2、变更同步，产品逻辑或页面产生变更，需要同步给相关人员。

3、汇报同步，向上级领导汇报产品研发进度，争取支持。

第三步：排期

排期是项目推进的参考标准，排期的合理性、里程碑设定、人员参与节点，都要在排期中明确。

1、制定一个排期表，落实每个参与人员在什么时间周期做什么事情，以及实现标准。

2、项目周期超过半个月，可以设定周里程碑，定期检验完成情况。

3、原则上需求评审结束后，3天内完成时间排期。

排期的过程中，不要太纠结某个人的任务是要3天完成还是5天完成，要关心他的结果。你给他设置的时间太少，产品质量就容易不过关，如果你觉得预估时间太久，适当压压时间即可。只要在预期范围内就行。

千万记得不要为了加班而做项目，提升项目效率才是关键。

第四步：提醒

产品经理有责任在关键时间节点提醒对应的人参与到其中。起到落实工作的作用。

1、一般提前1天告知下个节点的办理人参与项目。

2、产品发布前，提前知会运维、运营、销售、客服等人员，做好线上支撑。

高级技巧

1、做好项目预测

优秀的产品经理可以预测到项目发展的每一步，比如谁会遇到什么问题，并提前给他解决这个问题，能做到这点的产品很容易让他人信服。

或者能提前预知问题，讨论解决方案。当问题出现的时候，大家能够按方案去解决。

2、用智慧推动人员

推动成员最高境界是“让人理解并心甘情愿地做事”。

精髓：很多人活一张脸，只要面子给到位，很多事情办得顺理成章。

比如一件事情需要相关部门配合，但是人家工作多不愿意干，你强迫他做了，他还不高兴和你对着干，还会说没时间安排，这该怎么办。

解决方法有：

（1）让上级领导指派这件事。（有些小题大做，能不用就不用）

（2）由需求发起人发起会议讨论这件事。（矛盾转移，让业务直接驱动）

（3）给足面子，迂回描述。比如一个意向客户希望增加额外的功能，你对技术部门说“客户很喜欢我们这套服务，觉得很实用，而且竞品也没有。现在请求我们在新产品加上这个服务，如果可以我们商务同学就更容易去签单。”（一句话要能成事）

如果按最直接的说法“我这里有个客户想要XX功能，你配合发布一下”，人家大概率反感，并且不愿意配合。

3、承诺建立信任

产品上线后，应该要能达到初期的目标，比如新增用户，客户使用数据提升等。这些价值目标和成果就是你的工作业绩。同时也可以让大家都能感受到自己的价值。

每一次承诺都是建立信任的过程，当承诺累积，量变引起质变。以后的事情，人家都愿意配合你，知道你靠谱、有能力。

4、遇到人员冲突

人员矛盾冲突是一个普遍现象，有的事情谁做都可以，但是谁都不想做。结果就造成A推B，B推C，C推A，更有甚者直接撂挑子不做，你会处于很尴尬的地步。

在工作中的冲突不仅包括目标冲突、理念冲突、情绪冲突、事件冲突。

控制冲突最好的方式是落实责任，能说明确的事情尽量提前明确，比如产品设计逻辑、技术方案架构，前置这些条件，将人员的任务明细安排清楚。

如果冲突已经造成，还愿意沟通的，开会协调并请上级领导确认。不愿意沟通的，将事情原委上报给直属领导寻求解决。

产品经理指挥不动的人，只能让其部门直属领导解决。